Strategiapuhetta osa 1: Nykytilan ymmärrys on strategiatyön kivijalka

Pohjimmiltaan strategian tarkoituksena on määrittää, miten yritys pääsee tavoitteisiinsa. Hyvässä strategiassa siis tunnistetaan, mitä esteitä matkalla tavoitteisiin on ja millä keinoilla ne ylitetään. Kaiken tämän edellytyksenä on todenmukainen ymmärrys siitä, mistä lähtökohdista yritys matkalleen lähtee. Mitkä esimerkiksi ovat omat kilpailuedut, ja millä tasolla operatiivinen suorituskyky on suhteessa kilpailijoihin?

Yrityksillä on nykyään käytettävissään runsaasti dataa henkilöstön tyytyväisyydestä asiakaspalvelun vasteaikoihin, mutta silti tilannekuva on usein sumea ja katsojan silmästä riippuvainen. Yritystoiminta on luonteeltaan niin moniulotteista, että pelkät numerot eivät paljasta totuutta. Yhteisen ja riittävän tarkan tilannekuvan muodostaminen vaatii eri johtolankoja yhdistävää tulkintaa.

Seuraavassa kiteytetään askeleet, joilla voidaan luoda kattava tilannekuva strategiatyön pohjaksi. Askeleet on yksinkertaisuuden vuoksi esitetty peräkkäisinä, mutta varsinkin ensimmäisellä kerralla voi olla tarpeen palata aikaisempiin vaiheisiin tiedon ja ymmärryksen karttuessa.

1.      Hahmota liiketoimintasi logiikka ja sen tärkeimmät muuttujat

Tyypillisesti ensimmäisenä mieleen tuleva alkuaskel on kerätä kaikki olemassa oleva data yhteen ja alkaa tutkia, mitä kaikkea siitä voisi havaita. Tehokkaampi ja merkityksellisempiin johtopäätöksiin vievä tapa on kuitenkin aloittaa miettimällä, miten oman liiketoiminnan logiikan voi mahdollisimman havainnollisesti hahmottaa osissa. Vasta tämän jälkeen kerätään numerot hahmotelman mukaisessa muodossa, jolloin voidaan olla varmoja, että on tutkittu liiketoiminnan kannalta oleellisimpia muuttujia.

Kuvassa 1 on yksinkertainen esimerkki liiketoimintamallin logiikan purkamisesta osiin. Esimerkissä on kuvattu pilvipohjaisia ohjelmistoja tarjoavan SaaS-yrityksen liikevaihdon muodostuminen. Puhtaassa SaaS-liiketoimintamallissa liikevaihto muodostuu asiakkaiden määrän ja heiltä saatavan kuukausilaskutuksen perusteella. Asiakkaiden määrää taas voidaan edelleen purkaa arvioimalla, kuinka paljon yritys saa uusia asiakkaita, paljonko palaavia asiakkaita ja toisaalta paljonko asiakkaita menetetään. Tästä voidaan edelleen edetä syvemmälle arvioimalla, kuinka moni tutustuu yrityksen palveluun, kuinka moni ottaa kokeiluversion ja kuinka moni heistä päätyy maksulliseen versioon.

Nyrkkisääntönä voidaan pitää, että mitä täsmällisemmin puurakenne kuvaa juuri oman liiketoiminnan tärkeimpiä ajureita, sitä parempi se on. Esimerkiksi SaaS-yrityksessä maksavien asiakkaiden saaminen ja menettäminen ovat keskiössä, konsultoinnissa tuntihinnat ja käyttöaste ovat ratkaisevia, ravintolassa optimoidaan kävijämäärää ja keskiostosta, kun taas konepajassa tuotekohtainen rautakate ja palveluiden osuus ovat kiinnostavia.

2.      Kerää numerot liiketoimintasi logiikan mukaisesti

Kun yrityksen liiketoimintamalli on purettu osiin tarkoituksenmukaisesti, on aika täyttää malli toteutuneilla luvuilla. Lähtökohtaisesti tässä tarvitaan taloudellisten lukujen ohella myös erilaisia operatiivisia lukuja, kuten asiakasmääriä.

On hyvin tyypillistä, että yrityksen data on kerätty ensisijaisesti taloudellista raportointia varten. Tällöin saatetaan huomata, että luvut eivät olekaan liiketoimintamallia parhaiten palvelevassa muodossa tai kaikkia muuttujia ei ole edes valmiina saatavilla. Varsinkin tässä tapauksessa tiedon keräämiseen liittyvä vaivannäkö kuitenkin kannattaa, sillä tällöin ollaan selvästikin luomassa uutta ymmärrystä yrityksestä. Samalla luodaan pohjaa ymmärrykselle siitä, miten yrityksen raportointia pitäisi tulevaisuudessa kehittää palvelemaan liiketoiminnan johtamista mahdollisimman hyvin.

3.      Etsi faktat ja näkemykset yrityksen sisältä

Kun numerot on etsitty ja pyöritetty paikalleen, on aika ryhtyä tulkitsemaan tuloksia. Tyypillisesti mielenkiintoiset ja tarkemman selvittämisen arvoiset havainnot löytyvät kahta reittiä:

1. Liiketoiminnan logiikkaa purkaessa on muodostunut hypoteeseja siitä, miltä lukujen odotetaan näyttävän. Jos yritys esimerkiksi on investoinut asiakaskokemuksen kehittämiseen, odotuksena on kasvanut asiakkaiden pysyvyys. Jos näin ei olekaan tapahtunut, liiketoiminnan suorituskyvylle tärkeä investointi on tältä osin mennyt hukkaan
2. Numeroissa on selvästi nähtävissä ennakoimattomia epäjatkuvuuskohtia tai muita erikoisuuksia. Esimerkiksi palaavien asiakkaiden määrä on voinut vuosia olla suurin piirtein samassa suhteessa kokonaisasiakasmäärään, mutta viimeisimpänä vuotena suhde on syystä tai toisesta muuttunut selvästi epäedullisemmaksi

Havaintojen selittäminen ja samassa yhteydessä mahdollisten lisähavaintojen tekeminen on luontevinta aloittaa yrityksen sisäisillä näkemyksillä, mikä on helppoa, nopeaa ja bonuksena henkilöstöä motivoivaa. Tiedonkeruuta ei pidä rajoittaa vain johtotasolle, vaan mieluummin pyrkiä mahdollisimman lähelle havaittujen ilmiöiden synnyinsijaa. Esimerkiksi asiakaspalvelussa työskentelevien ihmisten näkemyksiä yhdistelemällä voi saada kattavimman kuvan siitä, miksi entiset asiakkaat eivät enää palaa niin usein kuin aiemmin.

Tilannekuvan luotettavuuden parantamiseksi työntekijöiden näkemyksiä on tarpeen täydentää faktoilla. Näkemyksiin vaikuttaa aina muun muassa erilaiset uskomukset ja katsojan oman näkökulman rajoitteet. Jos esimerkiksi konepajan tuotannossa arvioidaan toiminnan tehokkuuden laskeneen jatkuvasti rikki olevien koneiden vuoksi, voidaan näkemyksen todentamiseksi kerätä dataa käyttötunneista.

4.      Tarkenna ymmärrystä asiakashaastatteluilla ja ulkoisilla faktoilla

Sisäisen tiedonkeruun edetessä tilannekuva alkaa jossain vaiheessa viimein tuntua kirkkaalta ja johdonmukaiselta. Kollegoiden näkemykset tuntuvat täydentävän toisiaan, faktat loksahtelevat paikoilleen ja yhtenäinen tarina alkaa muodostua johdon mielessä. Tähän ei kuitenkaan pidä pysähtyä, sillä pelkästään sisäisin tiedoin ja näkemyksin tehdyt johtopäätökset voivat olla täysin vääriä! Esimerkiksi yrityksen päätuote voi omissa arvioissa olla markkinoiden laadukkain, jolloin johto arvelee nauttivansa laatujohtajuuden tuomasta kilpailuedusta. Totuus voi kuitenkin olla, että ylivoimainen laatu ei välity asiakkaan mielikuviin, jolloin kilpailuetuakaan ei todellisuudessa ole.

Ulkoisista tietolähteistä nykyiset ja potentiaaliset asiakkaat ovat tärkeimpiä, sillä ne vaikuttavat yrityksen menestykseen eniten. Tähän joukkoon kannattaa lukea loppuasiakkaiden lisäksi myös jälleenmyyjät ja muut väliportaat, joille samassa arvoketjussa toimimisen pitää olla houkuttelevaa liiketoimintaa. Useimmilla yrityksillä on käytettävissään vuosien aikana kerättyä asiakaspalautetta, jonka tutkimisesta on helppo aloittaa. Ymmärrystä on syytä kuitenkin syventää haastattelemalla nykyisiä ja potentiaalisia asiakkaita, jotta ymmärretään paremmin asiakkaiden taustalla olevat tarpeet, valintakriteerit ja muut yrityksen tilannekuvan rakentamisen ja todentamisen kannalta oleelliset tekijät. Yrityksestä ja sen toimintaympäristön erityispiirteistä riippuen voi olla tarpeellista haastatella muitakin sidosryhmiä, kuten regulaattoria.

Haastattelujen ohella ulkoiseen tiedonkeruuseen kuuluu keskeisten markkinafaktojen kerääminen. Esimerkiksi oman kohdemarkkinan kasvu voidaan arvioida markkinaraporteista, kilpailijoiden liikevaihtoja tutkimalla tai toimialajärjestöjen, tullin ja vastaavien tiedonkerääjien tilastoja tutkien. Näin voidaan ymmärtää, miten oma suhteellinen asema on parantunut, eli onko voitettu vai hävitty markkinaosuutta.

5.      Tee tilannekuvasta yhteinen

Osuvinkin tilannekuva muuttuu strategiseksi työkaluksi vasta, kun kaikki ymmärtävät sen samalla tavalla ja osaavat tehdä päätöksiä sen pohjalta. Johtoryhmä- ja hallitustyöskentelyn korkeatasoisuuden varmistamiseksi on tärkeää tiivistää kattavasti analysoitu tilannekuva noin viiteen tärkeimpään tekijään (kuva 2), jotka vaikuttavat oleellisesti yrityksen toimintaan ja joihin strategiassa on paneuduttava. Yksittäisten johtajien ja heidän tiimiensä on luonnollisesti ymmärrettävä oman vastuualueensa tilannekuva myös hienojakoisemmalla tasolla.

Nykytilasta tulevaisuuteen

Ensimmäisen vaiheen analyysi keskittyy viileän loogisesti selittämään, missä yritys on tällä hetkellä ja miten se on tähän pisteeseen tullut. Toisessa vaiheessa kasvatetaan luovuuden roolia ja ryhdytään arvioimaan, mitä toimintaympäristössä voi tulevaisuudessa tapahtua ja miten se voisi vaikuttaa yritykseen.