2020-luku on jälleen näyttänyt todeksi vanhan viisauden, jonka mukaan ennustaminen on vaikeaa, varsinkin tulevaisuuden ennustaminen. Yritysten strategioissa on kuitenkin kyse nimenomaan kauas tulevaisuuteen vaikuttavista valinnoista, joiden pohjalta liiketoimintaa kehitetään. Miten näitä valintoja voidaan ylipäätään tehdä, jos tulevaisuutta ei voi luotettavasti ennustaa?
Tärkeintä on tietoisesti luopua ajattelumallista, jossa strategian laatiminen perustuu yhteen tulevaisuudenkuvaan. Varsin usein yrityksissä tehdään yhdet ennusteet markkinan kehityksestä, tunnistetaan yksi kokoelma trendejä ja nähdään kilpailukentän pysyvän pitkälti sellaisena kuin se tänä päivänä on. Todellisuudessa tulevaisuus on paljon epävarmempi ja satunnaisempi, mikä pitää huomioida sekä toimintaympäristön kehitystä arvioitaessa että yrityksen toimenpiteitä suunniteltaessa.
Seuraavassa kuvataan prosessi, jolla voi arvioida oman toimintaympäristön tulevaisuutta strategisten valintojen tekemisen tueksi. Tavoitteena on kartoittaa yrityksen toimintaympäristön mahdolliset merkittävät muutokset, niiden vaikutukset yrityksen sidosryhmiin sekä lopulta yritykseen itseensä. Lopputuloksena muodostuu ymmärrys yritykselle tärkeimmistä, riittävän täsmällisesti määritellyistä muutostekijöistä sekä niiden ennustettavuudesta ja suotuisuudesta.
1. Hahmota omat sidosryhmäsi
Ensimmäinen askel on hahmottaa sidosryhmät, joiden kanssa yritys on suoraan tai välillisesti tekemisissä. Ensinnäkin toimintaympäristön tarkastelu vuorotellen kunkin yksittäisen sidosryhmän kautta kohdentaa ajattelua ja auttaa siten tunnistamaan relevantteja muutostekijöitä tehokkaammin. Esimerkiksi pandemian mahdollisuus voidaan tunnistaa pohtimalla niin päin, että mikä voisi saada elokuvateatterin asiakkaat välttämään näytöksiin tulemista. Toiseksi sidosryhmäanalyysi auttaa arvioimaan toimintaympäristön muutosten vaikutuksia täsmällisemmin, sillä muutostekijät vaikuttavat yritykseen sidosryhmien kautta. Esimerkiksi kauppasota ja sen tuomat rajoitteet vaikuttaisivat vastakkaisella puolella oleviin komponenttitoimittajiin, mikä taas vaikuttaisi yrityksen tuotantoon tarvitsemien komponenttien saatavuuteen.
Sidosryhmien tunnistamisen jälkeen on hyödyllistä arvioida, mikä on kunkin sidosryhmän merkitys yritykselle. Esimerkiksi monopoliasemassa olevalle sähköverkkoyhtiölle regulaattori on strategisesti keskeinen sidosryhmä, sillä poliittisesta ilmapiiristä juontuva sääntely määrää saatavissa olevan tuoton. Päivittäisen liiketoiminnan operatiiviseen pyörittämiseen regulaattori ei kuitenkaan vaikuta, joten sen toiminnan väliaikainen häiriintyminen ei vaikuttaisi yritykseen.
2. Visioi toimintaympäristön muutoksia avarakatseisesti
Toimintaympäristön mahdollisten muutostekijöiden tunnistaminen on tulevaisuuden hahmottamisen luovin osuus. Tärkeintä on kartoittaa muutostekijöitä mahdollisimman laajasti. Johdon ja hallituksen omien pohdintojen tueksi kannattaa kerätä näkemyksiä työntekijöiltä esimerkiksi sähköisellä kyselyllä. Sisäiseen pohdintaan kannattaa yhdistää myös ulkopuolisia näkemyksiä, joita voi kerätä haastattelemalla asiantuntijoita tai sidosryhmiä. Lisäksi mediasta, markkinaraporteista, tulevaisuusselvityksistä ja vastaavista kirjallisista lähteistä on löydettävissä paljon ajatuksia.
Laaja-alaisen kartoittamisen jälkeen toimintaympäristön muutostekijät kannattaa tiivistää noin kymmeneen merkittävimpään tekijään kokonaisuuden hahmottamisen helpottamiseksi. Kustakin tekijästä arvioidaan, miten ennustettava se on ja kuinka merkittäviä vaikutuksia sillä voi toimintaympäristöön olla. Esimerkiksi väestön vanheneminen on varsin ennustettava muutos, jonka vaikutukset terveydenhoidon alalla toimivan yrityksen toimintaympäristössä ovat varsin isot.
Yhteisen keskustelun ja hahmottamisen tueksi toimintaympäristön muutostekijöistä voi myös muodostaa skenaarioita. Niitä voi luoda viemällä ensin merkittävimpiä muutostekijöitä ääripäihinsä, ja luomalla sen jälkeen taustalle tarina siitä, miten näin voisi tapahtua. Esimerkiksi aiemmin mainittu sähköverkko-operaattori voisi pohtia, minkälainen yhteiskunnallinen keskustelu ja päätöksenteko voisi johtaa siihen, että regulaattorin valvomaa sallittua tuottoa kiristettäisi merkittävästi.
3. Tiivistä näkemyksesi strategiatyötä ohjaaviksi muutostekijöiksi
Jotta tulevaisuuskeskustelu voisi tukea strategisten valintojen tekemistä, pitää löydökset tiivistää strategiatyötä tukevaan muotoon. Yrityksen kannalta relevantiksi todetut ja riittävän täsmällisesti määritellyt muutostekijät voidaan arvioida niiden ennustettavuuden ja yritykseen kohdistuvien vaikutusten suotuisuuden näkökulmasta. Näin syntyy neljä kategoriaa, joista kukin ohjaa strategista päätöksentekoa omalla tavallaan:
- Ennustettavat muutostekijät, jotka ovat yritykselle suotuisia. Esimerkiksi kasvava verkkokaupan suosio tukee pakkausmateriaalien valmistajia. Yrityksen täytyy suunnitella, millä toimenpiteillä se hyödyntää nykyiset kilpailuetunsa parhaiten ja kääntää kasvavan kysynnän liiketoimintansa kasvuksi
- Ennustettavat muutostekijät, jotka ovat yritykselle epäsuotuisia. Esimerkiksi päästöjen vähentäminen on haitaksi yritykselle, joka tuottaa energiaa polttamalla fossiilisia polttoaineita. Yrityksen täytyy suunnitella, miten fossiilisten polttoaineiden käytöstä päästään irti
- Epävarmat muutostekijät, jotka todennäköisesti ovat yritykselle suotuisia. Esimerkiksi älykkään sähköverkon käyttöönotto toisi lisämahdollisuuksia verkkojen rakentajalle ja ylläpitäjälle. Yrityksen täytyy suunnitella, minkälaisia kyvykkyyksiä sen tulee hankkia ollakseen kilpailukykyinen aikanaan mahdollisesti avautuvassa markkinassa
- Epävarmat muutostekijät, jotka todennäköisesti ovat yritykselle epäsuotuisia. Esimerkiksi metsien hakkaamiselle voitaisiin ympäristösyistä asettaa lainsäädännöllisiä rajoituksia, jotka toteutuessaan leikkaisivat sahojen raaka-aineen saatavuutta. Yrityksen täytyy suunnitella hankintansa, kapasiteettinsa ja tuotevalikoimansa siten, että toiminta olisi palautettavissa kannattavaksi puun saatavuuden heikennyttyäkin
Käännä johtamisen painopistettä nykyhetkestä pidemmälle tulevaisuuteen
Epävarmuuden huomioiva ajattelu on sekä vaativaa että aikaa vievää. Ehkä juuri siksi yrityksissä usein keskitytään katsomaan peruutuspeiliin operatiivisten mittareiden ja viimeaikaisten tapahtumien kautta. Avarakatseinen tulevaisuuden tarkastelu on luonnollisesti oleellinen osa strategian laatimista, mutta tulevaisuuskeskustelu on hyvä tuoda kiinteäksi osaksi yrityksen jatkuvaa johtamistakin. Erityisesti hallitustyöskentelyssä tulevaisuuteen varautumisen on hyvä olla prioriteettilistalla korkealla, sillä toimivan johdon huomio suuntautuu varsinkin haastavampina aikoina ensisijaisesti nykyhetkeen.
