Strategialle on yhtä monta määritelmää kuin on määrittelijääkin. Useimmiten strategia kuitenkin kulminoituu kestävän kilpailuedun tavoitteluun, mikä onnistuessaan mahdollistaa yrityksen menestymisen pitkällä aikavälillä.
Kestävän kilpailuedun voi ajatella kolmen tekijän kertolaskuna:
- Yritys on jollain tavalla kilpailijoitaan parempi
- Riittävän moni asiakas on valmis maksamaan paremmuudesta
- Kilpailijoiden on vaikea saavuttaa yrityksen paremmuutta
Kertolaskuajattelu korostaa erityisesti sitä, että näennäinen kilpailuetu on todellisuudessa merkityksetön, jos yksikin tekijöistä ei toteudu. Esimerkiksi hammastikun ylivertainen kestävyys ei muodosta tuottajalleen kilpailuetua, koska harva käyttäjä lienee kiinnostunut tällaisesta ominaisuudesta.
Kestävien kilpailuetujen saavuttaminen vaatii yritykseltä onnistumista kaikilla tasoilla päätöksenteosta päivittäiseen tekemiseen. Alla on kuvattu viisi askelta, jotka täytyy ottaa matkalla menestykseen.
1. Ymmärrä mistä kilpailuedut muodostuvat markkinassasi
Ennen omaan strategiaan paneutumista on tärkeää ymmärtää, miten kilpailuedut markkinassa yleisesti rakentuvat. Kuka esimerkiksi on markkinan teknologiajohtaja? Ketkä asiakkaat arvostavat tätä parasta teknologiaa ja miksi? Perustuuko teknologiajohtajan asema vaikkapa vahvoihin patentteihin tai ketterään tuotekehitykseen, joka auttaa juoksemaan muita nopeammin vuosi toisensa jälkeen?
Suurimmat tutkimuspanostukset kannattaa useimmiten kohdistaa asiakkaiden ymmärtämiseen, jotta voidaan tunnistaa, minkälaisilla kilpailueduilla ylipäätään on tai voisi olla arvoa. Tämän jälkeen on helpompi tunnistaa kilpailijoiden hallitsemat kilpailuedut ja ymmärtää niiden taustatekijät. Myöskään toimintaympäristön teknologisia, lainsäädännöllisiä tai muita muutoksia ei pidä unohtaa, sillä ne saattavat olla oleellisia varsinkin kilpailuetujen kestävyyden analysoimisessa.
Ensimmäisen hypoteesin markkinan kilpailueduista voi rakentaa yhdistämällä medialähteitä, kilpailijoiden julkisia materiaaleja, tietokantoja ja muita ulkoisia lähteitä yrityksen sisältä löytyvään tietoon, kuten omien myyjien, asiakaspalvelijoiden ja muiden etulinjan työntekijöiden tietämykseen. Tämän jälkeen hypoteesi on kuitenkin syytä verifioida ja täydentää suoraan nykyisiltä ja potentiaalisilta asiakkailta esimerkiksi yksinkertaisilla haastatteluilla. Oleellista on kurkistaa perusfaktojen taakse: Mikä on se asiakkaiden taustalla oleva tarve, jonka täyttämiseksi tuotteita tai palveluita ostetaan? Miksi he ovat valinneet juuri meidät tai kilpailijamme?
2. Tunnista nykyiset ja tulevat kilpailuetusi
Markkinaymmärryksen kokoamisen jälkeen on aika tunnistaa omat nykyiset ja tulevaisuudessa tavoiteltavat kilpailuedut. Erityisesti kannattaa etsiä mekanismeja, joiden kautta kilpailuedut ajan myötä kumuloituvat ja vahvistuvat. Jos kilpailuetu esimerkiksi perustuu isoimman tuotantovolyymin kautta saavutettaviin alhaisiin yksikkökustannuksiin, mittakaavan kasvaessa etumatka kasvaa entisestään, jolloin positiivinen kierre on valmis.
Ensimmäisenä kannattaa kysyä, onko yrityksellä luontaisia vahvuuksia tai eroavaisuuksia, jotka ovat luonteeltaan pysyviä? Esimerkiksi tuotantolaitoksen sijainti saattaa tarkoittaa, että yhtiöllä on pysyvä kustannuskilpailuetu tietyillä maantieteellisillä alueilla logistisista syistä. Tämän jälkeen keskitytään tunnistamaan sellaisia kilpailutekijöitä, joita yhtiön kannattaa aktiivisesti rakentaa omilla päätöksillä ja toimenpiteillä. Tässä tarkastelussa huomioitavaa on, että usein kilpailuetu tosiasiassa syntyy monista osatekijöistä, jotka yksinään olisivat helposti kopioitavissa, mutta yhdessä muodostavat uniikin kokonaisuuden.
Usein ajatustyötä voi vauhdittaa yksinkertaisesti tutkimalla omaa historiallista suoriutumista. Missä asiakassegmenteissä, maissa, kanavissa, tuotteissa, palveluissa tai teknologioissa yritys on menestynyt taloudellisesti parhaiten tai esimerkiksi saanut parasta asiakaspalautetta? Koska kilpailuedut yleensä johtavat menestykseen, menestystä takaisinpäin kerien voi vastaavasti tunnistaa taustalla olevia kilpailuetuja.
3. Uskalla tehdä selkeitä valintoja
Kilpailuetujen hyödyntäminen ja jatkuva vahvistaminen vaativat selkeitä valintoja. Jos yritys esimerkiksi haluaa olla maailman paras rakennusalan toiminnanohjausjärjestelmien toimittaja, ei kannata samalla yrittää palvella myös elintarviketeollisuutta. Oleellista on keskittää resurssit nimenomaan rakennusalaan, jotta yritys voi saavuttaa parhaan mahdollisen asiakasymmärryksen, arvostetuimman brändin ja toimialaan parhaiten soveltuvan ratkaisun. Erinomainen happotesti omien valintojen selkeydelle onkin kysyä itseltään kääntäen, että mitä me emme tee.
Yritysten fokuksella on taipumus ajan myötä tylsyä, kun vuosien aikana liiketoiminta vähän kerrassaan rönsyää monenlaisiin asiakkaisiin, tuotteisiin, palveluihin ja kanaviin. Kynnys luopua liikevaihtoa ja ehkä tulostakin tuovasta toiminnasta on kuitenkin korkea, koska kukapa haluaisi tappaa lypsävää lehmää. Valitettavasti tällöin päädytään lopulta tilanteeseen, jossa tärkeimpiin osa-alueisiin ei panosteta suhteessa läheskään riittävästi, vaan panokset ja ajankäyttö asetetaan vuosittain suurin piirtein samalla tavalla kuin viime ja sitä edellisenä vuonnakin.
4. Ulota valinnat koko organisaatioon
Parhaistakin soittajista koostuva orkesteri kuulostaa lattealta, jos kaikki eivät tulkitse kappaletta samalla tavalla. Yhtä lailla yrityksen kilpailuedut heräävät eloon vasta, kun kaikkialla organisaatiossa toimitaan niitä hyödyntäen ja vahvistaen. Jos yritys esimerkiksi on päättänyt olla alansa hintajohtaja, tuotekehityksessä on panostettava tuotteiden edulliseen valmistettavuuteen ja asiakaspalvelussa on tavoiteltava keinoja yhteydenottojen vähentämiseen ja automaattiseen käsittelyyn.
Johtoryhmän vastuulle jää tunnistaa ja suunnitella mahdollisimman konkreettisesti, miten kukin funktio voi parhaiten tukea yrityksen kilpailuetuja. Suunnitelmien toteutuminen vaatii kuitenkin myös väsymätöntä viestintää, jotta jokainen työntekijä sisäistää yrityksen kilpailuedut ja osaa arvioida ja valita, miten oma työ niitä kussakin tilanteessa parhaiten tukisi.
5. Fokusoi päivittäistä tekemistä
Strategia ei ole se, mitä yritys päättää tai sanoo tekevänsä, vaan se, mitä yritys todellisuudessa tekee. Jokapäiväisessä työssä strategia ja kilpailuetujen vahvistaminen ovat harvoin päällimmäisenä mielessä, kun asiakkaat pommittavat kysymyksillä, työkaveri on kipeänä ja ”oikeat” työt painavat päälle. Tällöin tekeminen herkästi hajaantuu suuntiin, jotka eivät palvele strategian toteutumista.
Tavoitteiden asetanta ja niiden toteutumisen mittaaminen ovat tärkeitä työkaluja fokuksen säilyttämiseksi. Noin vuoden aikajänteellä toimenpiteet voivat olla tarkastikin määriteltyjä. Monien vuosien aikajänteellä kovin yksityiskohtaiset suunnitelmat taas eivät ole mielekkäitä, sillä toimintaympäristö ja yhtiö itsekin ehtivät todennäköisesti muuttua merkittävästi ja ennakoimattomasti. Pitkällä aikavälillä onkin parempi asettaa kilpailuedut johtotähdeksi, luoda optioita erilaisissa maailmantiloissa onnistumiseksi ja tarkentaa suunnitelmia matkan varrella.
Kilpailuetujen etsiminen on jatkuva ja päättymätön matka
Vaikka matka kohti kestäviä kilpailuetuja esitettiin yllä erillisinä askelina, tosiasiassa kyseessä on jatkuvaluonteinen ja iteratiivinen prosessi. Markkinan tilannekuvaa täytyy aktiivisesti ylläpitää, omia kilpailuetuja pitää jatkuvasti tarkastella kriittisesti, valintoja täytyy tehdä ja toteuttaa yhä uudelleen, viestintä läpi organisaation ei pääty milloinkaan ja päivittäisen toiminnan fokus täytyy pitää terävänä päivästä toiseen. Ketteryydestä on tunnetusti tullut voittavan strategiatyöskentelyn tunnusmerkki.
